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Wie wir wachsen

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Dem Implementierungsfahrplan folgen!

Obwohl jede Transformations-Reise einzigartig ist, verlassen sich viele Organisationen auf die Scaled Agile Implementation Roadmap, die als Leitfaden für bewährte Schritte dient, um von der “Going SAFe” zu Geschäftsergebnissen zu gelangen. Erfolgreiche Implementierungen haben gemeinsame Merkmale: die frühe Beteiligung der Führungskräfte und eine gut in den Praktiken des Scaled Agile Framework® (SAFe®) ausgebildete und geschulte Belegschaft.

Die Befolgung dieser entscheidenden Schritte wird Organisationen auf ihrem Weg durch die SAFe-Transformation helfen, echte Unternehmensflexibilität zu erreichen. Obwohl keine zwei Adoptionen identisch sind und es selten eine perfekt sequenzielle schrittweise Implementierung in jedem Unternehmen gibt, folgen Unternehmen, die die besten Ergebnisse erzielen, normalerweise einem ähnlichen Weg wie dem in der Roadmap gezeigten.

Im Folgenden werden die Schritte der Identifizierung von Wertströmen und ARTs, der Erstellung des Implementierungsplans und des Starts des ersten ARTs beschrieben.

Identifizieren von Wertströmen und ARTs

Einer der ersten Schritte zur Erweiterung von SAFe ist die Identifizierung der Wertströme innerhalb des Unternehmens. Der Versuch, diesen Schritt abzukürzen oder zu durchbrechen, wäre das gleiche, wie den Fuß auf die Bremse zu setzen, während man gleichzeitig versucht, zu beschleunigen. Wenn man jedoch die Wertströme in Ordnung bringt, entsteht eine Organisation, die so optimiert ist, dass der Wertfluss über funktionale Silos, Aktivitäten und Grenzen hinweg erleichtert wird. Lesen Sie bei der Site Scaled Agile, Inc. mehr über diesen entscheidenden Schritt zur Implementierung von SAFe.

Die Identifizierung von Wertströmen ist möglicherweise der wichtigste erste Schritt zur Einführung eines erfolgreichen Agile Release Train (ART). Wertströme sind das primäre Konstrukt des Scaled Agile Framework (SAFe), um den Kunden und damit das Unternehmen selbst zu verstehen, zu organisieren und Wert zu liefern. Das Verstehen des tatsächlichen Wertflusses in einem Unternehmen ist eine Herausforderung, die nur im spezifischen Geschäftskontext bewältigt werden kann und die mit zunehmender Größe des Unternehmens immer komplizierter wird.

Erstellen des Implementierungsplans

Sobald die Wertströme und ARTs identifiziert sind, ist es an der Zeit, mit der Umsetzung des Plans zu beginnen. Identifizieren Sie die Teams bei der ersten Einführung von ART. Entscheiden Sie, welche Teammitglieder welche Rollen ausfüllen werden. Planen Sie die Schulung für jede dieser Rollen und die Veranstaltung zur PI-Planung.

Es ist auch nie zu früh, um darüber nachzudenken, wann zusätzliche ARTs und Wertströme in der gesamten Organisation eingeführt werden.

Zu diesem Zeitpunkt wird die neue Vision in der Regel im gesamten Unternehmen kommuniziert, die wichtigsten Stakeholder stimmen sich ab, und die Menschen spüren, dass etwas Großes in der Luft liegt. Die Erstellung einer Roadmap für Programmerweiterungen hilft, die Hypothese zu umreißen, wann, wo und wie die Einführung auf hoher Ebene erfolgen könnte. Lesen Sie mehr über die Erstellung des Implementierungsplans auf der Website der Scaled Agile, Inc.

Start der Agile Release Trains

Die Einführung von Agile Release Trains (ARTs) ist entscheidend für die Anwendung von Lean- und Agile-Entwicklungspraktiken bei einer großen Anzahl von Teams und Praktikern. ARTs sind ein grundlegendes Konstrukt, das bis zu 125 Personen zusammenbringt, um in einem bestimmten Zeitraum, der Programmerweiterung (PI) genannt wird, zu planen. Als ein Baustein von SAFe helfen ARTs Unternehmen, die Allgegenwart, Kadenz und Ausrichtung zu erreichen, die zur Steigerung der Produktivität, Qualität, Werterbringung und strategischen Ausrichtung ihrer Software- und Systementwicklung erforderlich sind.

In diesen vier Tagen wird die Organisation:

  • Erstellen Sie ein vorhersehbares Modell für die Planung von Programmerweiterungen, die Festlegung von Zielen, die Programmausführung und das adaptive Feedback, das dem Benutzer oder dem Markt einen kontinuierlichen Wertfluss bietet.
  • Schulung von bis zu 125 Teammitgliedern (typischerweise organisiert in 8 – 12 Scrum-Teams für ein gemeinsames Programm) in den Prinzipien des Scaled Agile Framework und der Implementierung von SAFe® for Teams in einem Unternehmenskontext
  • Richten Sie die Teams auf eine gemeinsame Unternehmensmission und einen gemeinsamen Produktbestand aus und planen Sie die Programmerweiterung (8 – 12 Wochen Wert) durch Software und Lösungen.
  • Erstellen Sie Iterationspläne und messbare PI-Ziele
  • Führen Sie potenzielle Product Owner und Scrum Master in die Prinzipien und Praktiken ein, die für ihre Rolle im Lean-Agile-Unternehmen einzigartig sind.

Der Start eines Agile Release Train erfordert in der Regel zwei wichtige Schritte:

  1. Ausbildung der Teams innerhalb der ART in einer zweitägigen SAFe for Teams Klasse
  2. Teilnahme an einer zweitägigen Veranstaltung zur PI-Planung

Diese beiden Schritte sind erforderlich, um die Teams nicht nur darin zu schulen, alle Schlüsselkonzepte, Prinzipien und Kernwerte von SAFe zu verstehen, sondern sie auch in die Lage zu versetzen, am Entscheidungsfindungsprozess zur Festlegung der Hauptziele der nächsten PI teilzunehmen.

Mit den geschulten Teams und Interessenvertretern und der neuen Arbeitsweise ist die Organisation nun bereit, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.

Nutze die Schwungkraft: Fallen, die es zu vermeiden gilt

Selbst nachdem der Wendepunkt der Entscheidung zur Umsetzung des Rahmenwerks überschritten ist, ist es wichtig, die gemeinsamen Herausforderungen und Fallstricke einer vollständigen organisatorischen Umgestaltung zu beachten.

Zwar ist jede SAFe-Implementierung einzigartig, doch viele folgen den gleichen Mustern, stehen vor den gleichen Herausforderungen und erfordern die gleichen Schritte, um echte Unternehmensflexibilität zu erreichen. Die Befolgung der Implementierungs-Roadmap kann Unternehmen zwar dabei helfen, auf ihrem Weg auf dem richtigen Weg zu bleiben, aber es ist auch wichtig, auf die gemeinsamen Defizite zu achten, die Dr. John Kotter in seinem Buch Leading Change skizziert hat:

  1. Fehlender Sinn für Dringlichkeit
    Eine führende Person wird benötigt, um “auf die Hörner zu klopfen” und den Wandel voranzutreiben. Ohne ein Gespür dafür, warum diese Veränderung wichtig ist, wird die Organisation den Wert nicht erkennen.
  1. Keine Führungskoalition schaffen
    SAFe®-Programmberater (SPCs) und SAFe®-Agilisten (SAs) müssen sich einkaufen und an das glauben, was sie tun. Wenn sich die Führung nicht eingekauft hat, wird die Umsetzung scheitern. Es ist unmöglich, das eine ohne das andere zu haben..
  1. Unterschätzung der Macht von Vision und Strategie
    Organisatorische Veränderungen können nicht ohne einen soliden Plan durchgeführt werden. Das Unternehmen muss alle Akteure verstehen und verstehen, wo sie in die Transformation passen.
  1. Mangelhafte Kommunikation der Vision
    Es ist nicht möglich, die Vision übermäßig zu kommunizieren. Die Ausrichtung ist der Schlüssel. Wenn eine einzelne Person in einem bestimmten Team nicht versteht, was die Vision ist, ist sie nicht gut genug kommuniziert worden.
  1. Erlauben von Hindernissen, die die Vision blockieren
    Straßensperren (wie die hier aufgeführten) werden immer wieder auftauchen. Lassen Sie nicht zu, dass sie die Bemühungen zunichte machen oder den bereits entstandenen Vorwärtsdrang aufhalten.
  1. Versagen bei der Schaffung kurzfristiger Siege
    Machen Sie weiter, folgen Sie der Implementation Roadmap und starten Sie Agile Release Trains (ARTs)! Die Schaffung dieser kurzfristigen Erfolge ist entscheidend, um den Schwung zu erhalten und die verbleibenden Zweifler und Pragmatiker vom wahren Wert der SAFe zu überzeugen.
  1. Zu früh den Sieg erklären
    Es ist wichtig, dass man sich nach dem Start der ersten ART nicht zu sehr aufregt. Das Ändern von Gewohnheiten erfordert viel Zeit und Übung. Achten Sie darauf, dass der erste Zug auf den Schienen bleibt, wenn diese neue Arbeits- und Denkweise im Unternehmen Fuß fasst. Dies ist keine Lösung, die über Nacht geschieht.
  1. Versäumnis, Veränderungen fest in der Kultur zu verankern
    Einen Sieg zu früh zu erklären, ist der schnellste Weg, den wichtigsten Aspekt einer SAFe-Transformation aus den Augen zu verlieren: die Veränderung der Unternehmenskultur (und der Führungsmannschaft) innerhalb des Unternehmens. Kultur entsteht aus Gewohnheiten, und Gewohnheiten entstehen aus der ständigen Verstärkung der Ziele, die erreicht werden sollen. Verankern Sie neue Ansätze in der Kultur. Die einzige Möglichkeit, die Kultur zu entwickeln, ist die Etablierung neuer Gewohnheiten, und genau das ist es, was SAFe tut.

Diese häufigen Fallstricke sind diejenigen, die viele Organisationen auf dem Weg zur vollständigen Übernahme von SAFe erleben. Wenn sich die Transformation als festgefahren anfühlt, werfen Sie einen Blick auf die oben genannten Faktoren, inspizieren Sie und passen Sie sich an, und suchen Sie nach den Ursachen der Blockaden.

Die fortgesetzte Überwachung des Systems auf Fluss und Blöcke ist der Schlüssel zur Aufrechterhaltung einer SAFe-Implementierung.

SAFe® und Scaled Agile Framework® sind registrierte Handelsmarken der Scaled Agile Inc..
SAFe® and Scaled Agile Framework® are registered trademarks of Scaled Agile, Inc..
Scaled Agile, Inc. is the certifying body of the Scaled Agile Framework® (SAFe®).